今年數位行銷﹝廣告類﹞最值得注意的事: Demand-side Platform (DSP)

為甚麼我覺得DSP是今年從事網上廣告的朋友必須要留意的事呢？事源於自己的工作！

我的其中一項工作是負責一個目的地的數位行銷。去年，我花了很多時間摸索和改善在中國市場的網上行銷策略和執行細節。和香港市場不同，中國市場在數位行銷這一塊非常的成熟。無論是平台、社區或是工具類，五花八門，開始時有種劉佬佬走進大觀園的感覺。幸好，品牌影響力和資源還算可以，在執行中遇到問題時都能得到各界友好大力支持，順利過渡。話談回來，在國內做目的地推廣，除了旅行社的關係必需掌握好之外，網上的銷售也變得很重要，尤其在一線城市﹝所謂的北上廣─北京、上海和廣州﹞，消費者的行為模式已經大為改變，大家普遍習慣在網上搜索旅遊產品的資料，然後貨比三家，甚至直接在網上訂購。如果網上營銷的策略做的好，其銷售結果甚至可以超越傳統旅行社的銷售。我最近一個個案，就是通過和某間OTA合作，結合網上搜索、社交媒體、KOL以及DSP，在短短一個月半的時間，成功創造「奇蹟」，網上銷售成績非常接近傳統旅行社的總和。所以說在這個行業﹝其實準確而言，應該是中國的大部份行業﹞，因為消費者習慣的改變，數位行銷已成為兵家必爭之地，需要好好的經營。

話說回來，無論是OTA的合作、網上搜索、社交媒體甚至KOL，去年基本上都變化不太，campaign的著重點在於內容的選擇和流量的引導﹝尤其在銷售引導方面﹞，而其中一個策略是擴大受眾的接觸面，希望除了在OTA、網上搜索、社交平台等的受眾外，也包括一眾垂直網站的受眾。在有限的預算和人員下，如何有效的做到1﹞針對一定數目的垂直網站做廣告投放2﹞精準投放：包括地區、平台、受眾的興趣等 3﹞收集到可以用作比較、分析的數據。經過一輪咨詢和研究，我決定採用DSP，而且相信這種需求將會形成趨勢。

甚麼是DSP？DSP全稱“Demand Side Platform”，是面向廣告商的廣告投放管理平臺。它主要通過聯合不同廣告網絡﹝Ad Networks﹞，在大量用戶數據及數據分析技術的基礎上，以競價的方式，實現廣告的程式化購買，並對廣告效果進行即時監測和優化。以下是我使用的一些經驗，和大家分享！

DSP集百家之大乘

在中國，類似的Ad Network有不少，出名的有騰訊的點廣通、阿里巴巴的TANX以及百度的廣告聯盟，分別在社交、電商和搜索方面各領風騷。因應市場需求，它們的功能也漸漸改變，從簡單的Ad Network慢慢演化成Ad Exchange，也成為不少小型Ad Networks之間的交易平台，當中阿里巴巴更向SSP﹝Supply Side Platform﹞發展，甚至踏入DSP領域，這是後話。如果你的產品／服務在某個領域有強烈需求，自然可以挑選最適合的垂直網站直接合作，重點投入。但是，一些稍為大型一點的推廣，不論在網站的類型有多元化的需求，而且在touch points方面又有量的要求，但是在預算方面又沒有國際大品牌的大手筆，如何是好？加上申請和管理眾多Ad Networks上的campaigns確是一件非常吃力的事，不但需要大量人力，各個Ad Network的targeting方法又各有不同，要一一了解它們的操作，對於市務人員絕對是一項挑戰。DSP的出現解決了統一申請和管理的問題。除了協助與眾多Ad Network對接和申請的手續外，DSP還將對Ad Networks的投放集中在一起，一個平台，省卻市務人員和學習和管理的時間，加上有monitoring tool，投了甚麼廣告位、impressions有多少、CPC和轉化率都清清楚楚，非常適合需要管理眾多網站廣告投放的市務人員！

DSP從Ad Network開始

外國知名Ad Network和Ad Exchange

Ad Network的出現主要有太多網站有需要將賣不出去的廣告位進行促銷。Ad Network等於是中間人將廣告商（買家）和發行商（也即各網站、賣家）進行海量的對接，促進交易。Google Adwords的Display Network就是這種概念。它將旗下產品例如Gmail、Google Finance、YouTube等的廣告位以及其他網站「托委」Google幫他們銷售的廣告位，放在一同系統讓廣告商利用 Google Adwords的投放平台，統一進行實時競價（RTB）。Google Adwords的Display Network雖然只是眾多Ad Network的其中一員，不過也是最受歡迎的一個，涵蓋超過二百萬多個網絡。其實Google Adwords有點像DSP，主要的不同大概是它只服務自己的Ad Network，而且在利用cookie、pixel等技術作精準投放時略有不同等。

如何挑選DSP

網上廣告的投放，最重要的是有效的找到目標群眾，經過精確的投放，提高轉化率。所以在選擇DSP的時侯，有兩點必須留意的：

• DSP的優劣不在於可以包括多少Ad Network或publishers，而是在於他們的DMP（Database Management Platform）。DMP是決定投放準確度的重要因素。有些DSP利用語意和關鍵字來尋找目標群體、有些單用網站分類、有些通過和電信公司合作，依據他們的數據作分析投放。各家作法不同，在選擇時最好對他們如何投放有一定的了解。
• 每一個Campaign，DSP應該都會將相關數據存起來分析。有些DSP甚至發展出他們自已的標籤，在投放時利用這些標籤作精準投放。因此，在採用同樣投放方法下，經驗和客戶種類越多的DSP，表現會越好。因為歷史數據越多，他們的分析就越精準。所以在選擇DSP時不宜找那些新入行的。

DSP的局限

如果DSP那麼「全能」，市務人員大可只用DSP來協助他們管理Campaign了吧？！事實上並非如此。DSP確實也有它的短板。

• 最好的廣告位置總是在網站手中。因此，預算充裕的campaign，應該直接和網站合作，利用DSP作補充流量之用﹝DSP的流量也有長尾流量一說﹞。畢竟，通過DSP/Ad Network購買的流量價格比較便宜，但質素不一定是最好的。
• 不少DSP的系統是有局限性的，到底投了那些廣告位，不一定每家都可以答得出。有些只顯示廣告位的網站和呎吋，顯示不了具體頻道。有些連頻道都顯示不出，須要技術人員從後台數據中慢慢整理，才可一窺全貌。
• DSP的點擊數和網站提供的可能有很大差距。為了避免爭拗，最好同時採用第三方的monitoring tool來保障自己。

中國DSP業者的未來

中國網絡廣告生態圖

中國的DSP業者不但提供了「One-Stop-Shopping」的服務，而且所涵蓋的國內Ad Networks之廣、種類之多，更是外國DSP業者所不能相比。因此不只國內的廣告商，連外國的廣告商但凡需要在中國市場投放廣告，都「被迫」選擇中國的DSP業者（雖然技術和數據的準確性目前都還不如外國同業，但勝在覆蓋範圍全面、既時），加上DSP進入門檻不算太高，在中國擁有優勢的業者比較容易加入外國的Ad Networks，服務進軍外國市場的中國品牌，因此相信目前優秀的DSP業者會越做越大，越做越好。不過，目前業者良莠不齊，尤其不少在DMP方面基本沒有技術實力，因此在選擇時必須非常謹慎。（執筆之時看到阿里巴巴戰略投資並控股做得很出色的易傳媒，相信是看到潛在高速成長力吧～）

印刷媒體的互聯網之路(下)：赫芬頓郵報和壹傳媒

赫芬頓郵報(The Huffington Post)：全方位互聯網媒體

談到網上傳媒，不可不提的是赫芬頓郵報這份一開始就走純網上版的「報紙」。它是由Arianna Huffington所創辦。一開始她是用玩票的性質來經營的，她自己本身就是多才多藝的博客，隨著網站(Ariannaonline.com)越來越受歡迎，她開始認真的思考將之商業化，除了集資嘗試請職員和記者並向新聞方面拓展之外，還利用她本身的人脈和名氣，邀請大量名人在網站撰文，以網站www.huffingtonpost.com作為主體，Ariannaonline.com則變成她的專欄，人氣和風頭一時無兩，也吸引了更多投資資金。

一生充滿傳奇的Arianna Huffington

有了資金和名氣但沒有穩定和持續收入，並不能撐多久，況且名人們也不可能長期供稿吧！於是Arianna Huffington開始動員各方博客為網站撰文並成為其簽約博主，保證網站有足夠的內容吸引讀者，並積極發展公民記者，加強一手新聞的來源。另外，加強與美國各大主流媒體(例如華爾街日報、紐約時報、今日美國、華盛頓郵報、美國廣播公司NBC等的內容鏈接合作，整合二手新聞，是當時資訊量最多的網上媒體之一。不過，隨著人員快速增長，博客的質素開始良莠不齊，二手新聞又常常被人垢病，Arianna Huffington於是在獲得資金支持後積極擴充專職記者團隊，打造嚴肅的新聞形象，並贏得讀者的讚賞。為了提升瀏覽量和增加讀者，赫芬頓郵報更與當時推出Facebook Connect功能不久的Facebook合作，打造Social News的服務，在短時間內成功擴大讀者群，是第一代利用社交媒體的傳媒。其實赫芬頓郵報於2010年的每月獨立瀏覽人數已達2千5百萬，超越華盛頓郵報，並且開始盈利了。2011年更吸引AOL以3.15億美元收購，可謂非常成功，為傳媒行業打了一支強心針，說明只要經營得宜，印刷傳媒互聯網化是絕得有前途的。

當時的AOL網上媒體版圖

可惜的是赫芬頓郵報的規模和一些百年老牌媒體相比還是小孩子，所賺的那點錢根本不夠支撐索價不菲的專業記者團隊，將赫芬頓郵報的成功模式直接移植到大型傳媒集團並不恰當。AOL想打造的更加是一個超級網上傳媒集團，終極希望是利用集團所產生的內容持續地賺錢，所以在收購赫芬頓郵報後，即成立了The Huffington Post Media Group，並將當時旗下所有網上媒體包括Engadget, TechCrunch, Moviefone, MapQuest, Black Voices, PopEater, AOL Music, AOL Latino, AutoBlog, Patch, StyleList等放在其下。而赫芬頓郵報成為旗艦，擔負起規模化的重大責任。因此，赫芬頓郵報當時失去優化運作的機會而注定必須走規模化的路線。所以在收購後，赫芬頓郵報陸續推出不同地區版的內容，增加很多新的欄目，甚至加速走向國際，推出不國家的赫芬頓郵報。這些目的只有一個，就是增加瀏覽量和讀者人數，然後將這些流量加速變現！市場一直傳聞AOL接手後的赫芬頓郵報並不賺錢，我相信的確如此！規模化的路從來是燒錢的。不過，最近AOL的CEO Tim Armstong在Business Insider的年度論壇Ignition 2014: Future of Digital中透露得益於國際化，在11個國家有本地版的赫芬頓郵報已經重新開始賺錢。是喜訊嗎？可能吧！因為我相信人們對新聞的口味是非常有地區性的，路還長。一旦這種商業模式被證實有效，將有更多的地方傳媒被邊緣化。以赫芬頓郵報英國版(Huffington Post UK)為例，去年夏季慶祝成立三週年時已經宣佈開始獲利，對比擁有超過500名編採人員的強勁對手─衛報(The Guardian)，Huffington Post UK只有25位編採人員。多麼諷剌又可悲的事實！

在發展的過程中，赫芬頓郵報一直堅持免費，而廣告是最主要的收益來源。因此，如何將廣告做的更有效益成為重要的議題。CEO, Jimmy Maymann 最近一個高峰論壇的演講總結了集團的成功經驗以及未來的發展挑戰，對了解赫芬頓郵報的商業模式非常有用。我整理了他的演講，並加了自己的研究資料和觀點。

成功方程式：

• 整合大量博客。博客可以藉著赫芬頓郵報這個博客平臺，和人們交流，達至資訊民主化。同時，博客也使資訊的傳播和更新變得更快，更能吸引讀者，目前赫芬頓郵報仍有八萬活躍的博客用戶。
• 搜索引擎的演變對傳媒行業產生非常重要的影響。赫芬頓郵報非常重視文章的關鍵字，為之還開發了專以優化文章搜索的工具，讓它們的文章容易被搜索引擎找到，為網站帶來流量。
• 事事以數據為決策的依據。赫芬頓郵報會通過種種方式了解和分析讀者的閱讀習慣，並用以優化文章的發佈時間等。
• 充分利用社交媒體。Facebook等的社交媒體已經成為了人們獲得消息的重要來源，幾年前當Facebook Connect功能出了不久時，赫芬頓郵報就和的Facebook合作打造Social News的服務，藉而獲得大量的流量。目前赫芬頓郵報有大約20%的瀏覽量是來自社交的，舉足輕重。

目前和未來的挑戰：

• 必須重視移動互聯網。用戶從PC向移動轉移的速度也很快，尤其是過去18個月裏，這種轉換尤為迅速，就像當初報紙的讀者變成電視觀眾一樣。內容的設計和呈現必須重新好好設計，必要的話甚至以移動終端的特質來編輯新聞。﹝直至去年三月,從移動終端來的流量佔赫芬頓郵報總流量的42%﹞
• 越來越多人通過視頻吸收資料。最近在Facebook改變視頻在平台上的呈現方式後﹝變得更Instagram﹞，六個月內視頻流量幾乎翻了一倍。Jimmy Maymann相信將來如果網站沒有大量的視頻，肯定會失去很多用戶。目前赫芬頓郵報雖然每天有1億多的視頻點擊量，但是依然只有12%的人在看視頻，未來需要向外發佈更多高質量的視頻。
• 資訊個性化。目前的趨勢是資訊的更新太快、內容太多，但人們總是在追求新的資訊。作為一個豐富的新聞網站，有必要將盡量多的資訊放在網上，但是過多的資訊卻會令網站的定位模擬，甚至導致讀者找不到自已想看的資訊。如何讓讀者更好的接收到他們有興趣的資訊是一項挑戰，或者通過大數據的分析可以做到？這意味著更多工具和科技上的投資。 

談了很多外國的例子，華文地區的情況又如何呢？最近根據財迅雙週刊的報導，台灣蘋果日報每月網上廣告的收益已經達到4000、500 萬新台幣，比起上年增加3至4倍，2014 年的第 3 季更加發給員工每人平均 1 萬元新台幣的「數位營收紅利」。而聯合新聞網2013年的廣告總量更加已經超越系內某份報紙，或者，它們可能網已找到讓傳媒出版媒體重新盈利的方程式 ─互聯網？

壹傳媒(Next Media Ltd.)：一切從遊戲開始

壹傳媒是一間立足於港台的傳媒集團，在兩地出版多份報紙、雜誌，包括蘋果日報、壹週刊、忽然1周、飲食男女、FACE等。曾經在台灣經營電視台—壹電視，最後以賣給台灣年代集團董事長練台生收埸。壹傳媒面對的問題和其他傳媒集團一樣，印刷媒體的讀者和廣告快速地流失，各方成本仍然高漲，不改革就等死，改革得好，可能還有一線生機。不過，一旦有甚麼錯失，可能加速死亡，挑戰不少。在芸芸兩岸的傳媒集團中，我感覺壹傳媒是比較有希望轉型成功的。原因主要有三點：

超強瀏覽量, 一條新聞就有超過20萬次瀏覽

第一、它有足夠數量的付費和免費讀者。這點是非常重要的！付費讀者群可以保證集團在數碼化的過程中，仍然可以有大量的現金流保持日常營運和一定的利潤(雖然目前流失嚴重)。大量的免費讀者，則可以讓內容商業化（monetization)得以順利過渡。從集團的APP和社交媒體上觀察到，相當多人通過這些平台瀏覽、讚、分享和留言，一條新聞往往有幾萬甚至十多萬的瀏覽量。這些讀者習慣了互聯網的免費模式，而且不容易被「粘」在單一傳媒上。壹傳媒的刊物可以每天吸引到大量讀者，足以印證所產生的內容(無論是供印刷媒體或數碼媒體)顯然是受歡迎的，它可以通過將「瀏覽量變現」來創造收益。和其他瀏覽量不足的媒體相比，起碼不用付錢買瀏覽量，已經成功了一半。

第二、它犯了很多錯，投資了很多，也累積了足夠多的錯誤經驗。這點也很重要，因為可以判斷它將走錯路(錯誤投資)的機會大大減少。起碼不會將錢再投資在動畫、電視台等這些證明了不賺錢的業務。

第三、它在數碼化多年的過程中，似乎找對了方向。所謂在互聯網時代下的報紙和雜誌，並不是單單將內容數碼化就可以了，而是在處理新聞的過程中，思維也要互聯網化(基至移動互聯網化)，要考慮用戶是如何閱讀、在那裡閱讀、甚麼時候閱讀、甚至哪些人在閱讀等等。壹傳媒在過往幾年，投資了動新聞，培養了大批不看文字，只看視頻的讀者；率先推出蘋果日報APP，向公眾提供完整版免費內客，雖然損失了銷售，但培養了一批「習慣」在網上看蘋果日報的讀者，在互聯網時代，習慣是很值錢的！習慣可以帶來流量，只要好好利用流量，就可以變現。雖然集團的年報中沒有細分手機遊戲、網上廣告和網上定閱的收入分佈，但憑自己過往的經驗，估計手機遊戲應該還是佔大份的。集團利用手上擁有龐大的手機及網上讀者群，通過代理《創造球會》 和日本GungHo（工合）成為策略合作夥伴，在台灣與香港共同推廣《PUZZLE & DRAGONS》，成功為集團創造利潤。這些遊戲的特點是「長賣長有」，In-App的收入應該利潤頗為豐厚。

贏盡口碑的動新聞

讓我們看看壹傳媒2013-2014的業績：

• 主要收益來自香港和台灣兩地，分別佔約60%和40%。
• 最大收益來自報章廣告收入，約佔總收益的40%。13/14年度下跌約14%，最近直至9月份的半年業績反映半年來跌勢加速，達23%。
• 次收入來源來自書籍及雜誌廣告收入，約佔總收益的19%。13/14年度下跌約9%，最近直至9月份的半年業績反映半年來跌勢加速明顯，達16.7%。
• 第三大收入來源來自報章銷售，約佔總收益的18%。13/14年度下跌約8%，最近直至9月份的半年業績反映半年來跌勢加速，達13%。
• 第四大收入來源互聯網廣告/手機遊戲，約佔總收益的11%。13/14年度升了大約132%，最近直至9月份的半年業績反映半年來升勢加速，達160%。由佔總收益的4%，一舉升到11%，超過書籍及雜誌銷售(約5%)。
• 佔生產成本最重的原材料，大幅回落。13/14年度分別佔總收益的33%和24%，而最近直至9月份的半年業績反映跌勢明顯加速，達27%和20%，有利集團的利潤。雖然如此，但相對的也反映了印刷量的下跌，有得有失。
• 另外一項佔生產成本比較重的是員工成本，這方面集團控制得比較好，幾乎沒甚麼變動。但有一項「其他費用」這半年來大幅升了約80%，佔總收益的12%，不可不留意。
• 將台灣電視業務賣掉後，擺脫了流血不止的虧損，加上停辦《爽報》,因而錄得大幅盈利。但這沒有持續性。

從這些數字看來，壹傳媒還沒有走出困局，佔集團超過80%的核心業務收益以雙位數下滑。雖然來自互聯網廣告/手機遊戲的收入大幅上升，但仍只佔11%，不足以扭轉大局，只能說明壹傳媒的互聯網之路出現了較有前景的努力方向。如果下年這部份的收益能佔到20%或當中的互聯網廣告能佔到30-40%，才是轉型成功的徵兆。 

市面上沒有甚麼報導專門介紹壹傳媒向互聯網靠攏的故事，作為一名喜歡看報紙的讀者，真心希望略有質素的本地傳媒集團可以在這互聯網時代生存下去，為我們帶來一篇又一篇有質素，既深入又客觀的報導。以下幾點建議希望可以提供一些改革的方向，略盡綿力。

專注發展手機遊戲：壹傳媒的強項是有足夠的瀏覽量，盡量發展網上或手機遊戲的團隊。代理多幾套遊戲理論上可以迅速增加收益，不過好的遊戲代理費用不低，加上如果缺乏眼光，很容易「想賺變賠」，光是代理費就夠賠的。這部份可以效法騰訊的做法，為遊戲工作室提供硬件，接入集團的系統(如有)，引導集團的瀏覽量到這些遊戲，然後汰弱留強，和工作室分享利潤。更進一步，甚至可以入股那些表演出色的工作室，為集團持續帶來好的遊戲。這部份以台灣的市場最有看頭，看看遊戲橘子、中華網龍、華義等台灣遊戲公司的收益，應有一定的吸引力。

積極發展副刊：投放網上廣告的廣告商除了看瀏覽量，更看重的精準投放，即廣告有沒有接觸到目標讀者。以蘋果日報為例，本地、政治和娛樂的瀏覽量相對比較高，但這方面的廣告商卻不足支撐，因為其廣告收益最大份額的主要廣告商來自時裝、汽車、個人用品、醫藥及旅遊行業。除了著重reach的廣告商外，相信沒有多少人會投在本地和政治新聞上。因此，集團應該大幅開發副刊的內容，多加一些和生活品味相關的欄目，應該可以擴大讀者群，吸引目前的廣告客戶。不過，這部份集團已經營多年，要重新刺激觀眾並不容易。最近看到2015動新聞節目巡禮，突發奇想，其實壹傳媒可以利用目前已有的影視設備和人員發展多些「副刊式」的節目，例如巡禮中的addGirl或add尚流等節目，成本不高之餘，影像對用戶更加有吸引力，相信可以吸引不少本身有digital media預算的廣告商。以目前大多用戶都有second screen的瀏覽習慣下，應該有所作為。

改善後后用戶分析系統：雖然壹傳媒沒法像Facebook利用準確的個人資料來進行廣告配對。但是，起碼可以通過IP來分讀者的來源地，如果再可以根據讀者經常瀏量的內容分辦出他們的興趣，就能更精準的投放廣告。雖然目前的系統還未能做到，但如果想走數碼化這條路，這是必須的條件。不但收費可以更高，重要的是廣告商可以根據自己的需求投放。在目前DSP(Demand-Side Platform)漸成趨勢之時，這一步是必要的。否則，當廣告商有多種平台可以選擇又能達到目的時，也就不一定需要在壹傳媒的刊物投放廣告。

印刷媒體的互聯網之路﹝上﹞：華盛頓郵報和紐約時報

延續閱讀：

• Amazon’s Jeff Bezos Explains Why He Bought The Washington Post New York 
• Times’ Digital Subscription Growth Story May Be Ending Here’s the storyline behind
• Here’s the storyline behind The Washington Post’s Storyline
• HuffPost for Facebook -- The Future of Social News

印刷媒體的互聯網之路﹝上﹞：華盛頓郵報和紐約時報

從小開始一直都很喜歡閱讀，以前從100%看報紙、雜誌，追閱喜愛作家的專欄，到現在大部份看網上版，時代真的變了！我深信好的報導和文章有價，需要辦報人不斷投資，才有可能保持文章的質量，讀者也有責任為好文章／報導而付費。但是毋容爭辯，受到互聯網和科技發展的影響，傳統的報紙和雜誌無論在銷量或廣告收益都處於下跌軌。這種改變是結構性的、是全球性，為可口可樂等大品牌做media buying的MediaVest公司都因為印刷版銷售不足而打算提出分開計算印刷版和數位版的廣告費,為品牌省錢。說這行業(尤其是印刷出版)是夕陽行業，雖不差亦不遠，甚至還有不少人在討論 「紙媒已死」的論調！

不過，在這一片看淡聲中，亞馬遜的創辦人兼CEO，Jeffrey　Preston　(Jeff Bezos)　卻於去年私人花了2億5千萬美金買下華盛頓郵報(Washington Post)。雖然這是收購只包括華盛頓郵報及其名稱、免費報紙 Express daily、The Gazette、西班牙文報紙El Tiempo等，並不包括其他Washington Post集團擁有的媒體和資產，但是以一個在互聯網非常成功的人仕，收購一項深受互聯網影響的業務，對當時的新聞界可說以說非常震撼，也引起不少猜想。或者,傳媒並不是夕陽行業，只是暫時找不到一個合適的商業模式而已。

最近研究不少 「紙媒已死」的文章，又看到一些傳媒集團不堪的業績，我總認為傳統傳媒不應就此沒落，因此我就嘗試看看一些著名的傳媒集團如何走它們的互聯網之路。

華盛頓郵報 (The Washington Post)：向免費傾斜

一年過去，Jeff Bezos没有太多的動作，而且對外宣稱根本沒有計劃，他的入股只是想利用他的資本做一些實驗。他說 “I went through a few gates before deciding to buy The Post. Is it hopeless? I didn’t want to do it if it was. The Internet has radically disrupted traditional newspapers. The world is completely changed, and advertisers have tons of options on how to reach people in local areas.” ，他認為“I didn’t know anything about the newspaper business, but I did know something about the Internet,”是不是意味著他打算將引領華盛頓郵報走一條互聯網之路?

這一年來雖然動作不多，但明顯的看到Jeff Bezos正在提升華盛頓郵報的瀏覽量和點擊率，以及開始在移動終端的佈局。

第一、改變定位，從地區報漸變為全國性、甚至國際性的媒體，加入不同地區的版本，積極增加用戶數量。面對互聯網的免費文化，靠廣告收入盈利幾乎是唯一的商業模式收入，而瀏覽量和點擊率幾乎等於一切。因此，擴大用戶群有助增加瀏覽量。甚至Jeff還在倫敦增加一條針對國際市場用戶的銷售隊伍，希望藉此擴大廣告的來源。

對政策很有見地的Ezra Klein

第二、內容改革，從專注美國首都政經新聞，改變成為內容多元化的媒體。一直有閱讀華盛頓郵報的讀者應該知道Ezra Klein這位明星博客。自從他離開WONKBLOG陣地，華盛頓郵報的確損失不少流量，尤其是那些喜歡看Ezra Klein等人以簡單圖表表達各政策經濟的讀者。不過，華盛頓郵報之後陸續開拓Storyline (在解釋/回應熱門政策議題上加入有關的個人故事)、Morning Mix、PostEverything，又改革Sunday magazine的內容，增加了副刊的種類和內容，令以往報紙注重政經（尤其華盛頓消息）的氣息大為減弱，有效擴大讀者群。可惜的是後來加入的人，尤其負責Storyline等人，沒有Ezra Klein等人以簡單圖表表達各政策經濟的功力，這方面有待努力，畢竟天才的助力得來不易。創作受歡迎的內容，能提升點擊率，內容多元化有助吸引多些讀者了，這些改革似乎都離不開提升瀏覽量和點擊率。

第三、整合入亞馬遜的產品線。最近華盛頓郵報專門為Amazon Kindle Tablet的用戶推出一個APP，讓他們免費瀏覽半年，半年之後用戶只須支付US$1就可以再續半年。雖然這APP並不提供所有郵報的文章，而且還包括廣告，但以免費包裝，又有Amazon海量的用戶作推廣對象，應該可以招攬不少新用戶（不論是美國國內或國際用戶），而且有助提升瀏覽量。不過，最重要的一點在於通過了解用戶的下載，華盛頓郵報可以更準確地掌握使用者的profile，通過瀏覽習慣研究他們的喜好，有助完善未來的廣告投放基礎。

看來Jeff Bezos對華盛頓郵報的改造還是離不開搶流量、抓用戶和數據挖掘等亞馬遜和Business Insider的成功要素。

紐約時報 (The New York Times)：文章有價

付費訂戶是一條路、按文章收費也是一條路，但兩者的收入根本彌補不了銷售和廣告的下跌，而且並不是每家報紙雜誌都可以靠收費而盈利。根據Re/code的報導，因為廣告費用下跌，在美國每十份報紙中有四份已經開始網上版的費用，以紐約時報為例，過去幾年都希望以收費文章而發展業務，雖然直至去年六月已有831,000個網上收費用戶(大約每戶每月基於接駁的devices支付US$15-$35不等的費用),而網上版的訂閱收入也已佔整體收入的1/10，看似開始上軌道，不過去年六月至九月的新網上訂閱用戶卻只有32,000戶，增長似乎已開始停滯不前，即使加上網上版的廣告收入，也只佔總收入的百份之二十，不足以扭轉局面。未來的發展，管理層希望通過不用的APP來吸引訂戶，例如NYT Now、NYT Opinion，甚至和食物有關的food APP，不過似乎成效不大，應該是時間開始嘗試其他的商業模式，突破瓶頸。

下半部會探索一開始就以互聯網為媒介的赫芬頓郵報如何乘勢掘起以及港台兩地最大傳媒集團「壹傳媒」的互聯網之路。

印刷媒體的互聯網之路(下)：赫芬頓郵報和壹傳媒