Under Armour和Nike的下一個戰場不在廣告、產品、明星代言，而在網上銷售！（下）

Connected Fitness－超越社區，打造運動健康大生態圈

從2013年開始，Under Armour大力進入運動健康APP市場，先是收購MapMyFitness，然後將Endomondo和MyFitnessPal都收歸旗下。我看著這些行動，當時在想，雖然越來越多人注重健康、勤做運動，但是wearable device和相關的APP也不少，而且往往APP是跟著device一起在用的。一個人如果買了FITBIT或Polar的智能手錶，一定會用他們的APP，我相信隨著穿戴式智能裝置的流行，這些沒有硬件配搭的APP的用戶一定會越來越少，而Under Armour本身又沒有製造硬件，到底收購這些公司有甚麼用？買進喜愛運動健康的用戶，打造社區？為Under Armour的用戶提供增值服務，增加用戶粘性？利用大數據了解產品需求？我覺得Under Armour最終的目標是打造一個強大的以運動健康為主的生態圈。不過，在下結論之前，讓我們來看看這些被收購的公司到底在做甚麼業務？

Under Armour如何一步步建構Connected Fitness生態圈

MapMyFitness – 擁有約3千5百萬名用戶的MapMyFitness公司，總部位於美國Texas的Austin，旗下有MapMyFitness、MapMyRun、 MapMyRide、 MapMyHike和 MapMyWalk等手機應用程式，公司人員大約一百多個人。除了手機APP之外，它也提供雲端服務，讓用戶將他們的運動數據上載到互聯網。自2007年成立以來，它就是以開放式平台的模式在經營，支援超過四百多種健康追蹤器、穿戴式智能裝置。用戶可以免費下載使用手機APP，也可以付費加入他們的MVP會員(每年大約美金29.99)，使用他們包括心率分析、個人化訓練計劃、聲音教練等增值服務。

Endomondo – 總部位於哥本哈根，公司擁有約2千萬名手機APP Endomondo的用戶。和MapMyFitness一樣，它也是以開放式平台的模式在經營，支援其他健康追蹤器、穿戴式智能裝置，用戶可以免費下載使用，也可以付費成為Premium會員，享用它的增值服務。相信Under Armour是看中它80%以上的非美國地區用戶。

MyFitnessPal – MyFitnessPal和MapMyFitness和Endomondo不同，它是幫助用戶通過卡路里計算和膳食追蹤來建立健康生活為目的的工具。它擁有約1億個用戶，而追蹤的食物項目高達5百萬個，不少用戶利用它來紀錄自己的膳食，改善健康甚至減肥，是Under Armour 運動健康生態圈最重要的成員。

三個階段打造運動健康大生態圈

第一階段：壯大社區，用戶數據互通

社區：要打造一個運動健康大生態圈，首先要做的是建立一個大家都有共同興趣的社區，而對於Under Armour來說，運動愛好者、專業運動人仕、注重健康的朋友都是目標對象。一個成熟的社區建立需時，Under Armour想在短時間內擁有自己的社區，唯一方法就是通過收購。MapMyFitness的用戶多數在美國的，而Endomondo的用戶集中在歐洲，兩者成互補之勢，加上MyFitnessPal貢獻大量注重健康生活的用戶，1億5千萬用戶的社區不但得以快速形成，而且加強了Under Armour對歐洲地區的滲入。另外一點，想要擁有一個健康的人生，運動和健康飲食是必須的，運動愛好者對於自己的健康和飲食習慣應該比較在意。反之，注意健康飲食的朋友，也有傾向多做運動，保持健康。因此Under Armour收購了這幾家公司後，為它們掛上UA的牌子，在UI設定上交叉宣傳，果然下載率在短時間呈現很高的增長，平均每八天就能吸引一百萬個新用戶。以Under Armour全球化的視野，日後不排除在亞洲、非洲或中國收購營運成熟的APP，補足缺失的社區和數據。

數據互通：有了社區，下一步，就是將這些社區連接在一起，讓資訊可以在這些社區裡流通。為甚麼要這樣做呢？有怎麼好處？

運動和健康飲食管理的族群其實是兩個完全不同的社區，對於Under Armour而言，社區的價值不在於社區本身，而在於社區所處的生態圈。就像住在不同地區的人群，如果沒有交通工具將他們連接在一起，他們根本沒有機會互訪／互動，更沒有機會認識對方社區的優點。從地區發展的角度，除了蓋大樓以外，交通的安排、水電煤等設施也是基本的要求，下一步就是社區的一些基本功能設備，例如運動場、公園、醫院等、再下一步可能就是通過政策的誘導，形成有自身特色的社區。Under Armour做的這一步就是首先改變各個APP的UI，在不同地方加入其他APP的資訊，讓用戶可以很快速、直接的接觸到其他APP，鼓勵下載；另外一方面，對於正在使用這些APP的用戶，讓他們的數據可以自由輸出，並輸入到其他UA的APP上，達到數據互通。以Under Armrour推出的APP ”Record”為例，就可以直接連接並使用用戶在MyFitnessPal的資料，連Profile的資料也可以一鍵共享。這種做法起碼有以下的好處：

• 增加每個Under Armour的APP的曝光率，從此吸引更多人下載。
• 更準確的掌握用戶的圖譜，將來需要的時候可以輕鬆的搜索到所需的用戶。一般像MapMyFitness、MapMyRun、 MapMyRide、Endomondo等運動APP，並沒有硬性要求用戶輸入詳細的個人資料。以MapMyFitness為例，它雖然引導用戶填寫性別、年齡、高度、體重、出生日期、所在地等資料，但是用戶主要是用來追蹤他們運動時的數據，並沒有誘因填入真正而正確的資料（當然私隱也是考慮之一）。雖然內建的社交媒體分享功能有助鼓勵用戶輸入真實姓名和了解他們的社交圖譜，但是如果Under Armour單單用這些資料來追蹤或判斷用戶的一些習慣和趨勢，容易產生誤判。如此一來，有必要結合第三方數據，利用成熟的Data Management Platform來進行分析，提高準確性。不過，這做法不但增加不少花費，而且也很耗人力和時間。如何準確的掌握用戶資料？收購MyFitnessPal是重要的一步！因為性別、年齡、身高、體重等因素和用戶的健康有直接的關係，例如在評估身體脂肪比例時準確的身高、體重、性別等資料就非常重要，所以用戶會輸入準確的個人資料。將MyFitnessPal和其他UA的APP連接，然後以一個account可以登入多個UA的APP應該是將來發展的方面（現在只在UA Shop這購物APP上發生），如此一來Under Armour就可以準確的掌握用戶的圖譜，便利日後發展網上銷售。

第二階段：發展智能穿戴式裝置，打通硬件和軟件

隨著智能穿戴式裝置的普及，越來越多人購物這些devices，而他們理所當然的會選擇智能穿戴式裝置公司出品的APP或平台，因此第三方APP生存的空間會越來越窄，我相信這是為甚麼Under Armour除了花大錢買下這些第三方的APP以後還堅持在智能穿戴式裝置繼續投入的理由，為的是吸引更多的新用戶和他們的使用數據。當然我們在談論吸引APP的新用戶時侯，絕對不能忽略一大群正在用Under Armour產品的顧客，因為他們才是UA APP或智能穿戴式裝置最大群的潛在用家。他們一早已經對Under Armour建立起信任。因此，只要成功游說他們購買和使用UA的APP或智能穿戴式裝置，他們使用UA產品的時間和次數將大大增加，而隨著年月，他們對UA的信任和「黏性」也將大大的增加，這意味著他們購買Under Armour產品的機會也將增多，有利UA的銷售。

首先，讓我們來看看UA的硬件(「connected products」)有哪些：

• UA Band™（智能手環）: 監測每天的運動與睡眠狀況，檢測靜止心跳率、控制播放音樂、查看時間等功能。零售價大約美金180。
• UA Heart Rate™（心跳帶）: 佩戴在胸前的心跳帶可以幫助偵測運動時的身體狀況、心跳率、卡路里的消耗量等。零售價大約美金80。
• UA Scale™（智能體重磅）: 它的設計非常時尚和高科技，配合導電漆技術 (Conductive Paint Technology)，還可以在秤重的同時測量身體脂肪的百分比。除此之外，內建的WI-FI的功能，可以將體重變化的數據同步到UA Record™，這樣用家就可以利用APP來了解體重的變化，比自已做Excel表或將數據輸入APP方便太多了，是我很喜歡的device之一，不過零售價大約美金180，並不便宜。
• UA SpeedForm® Gemini 2 Record Equipped（智能跑鞋）: 在跑鞋內內置晶片追跡跑步距離、時間、速度，跑完用藍牙將數據同步到UA Record™ APP，讓跑者不同帶手機或手環都可以記錄自己跑步的數據。零售價大約美金150，雖然不貴，但我覺得實用性不大。
• UA Headphones Wireless和UA Headphones Wireless Heart Rate（無線耳機）: 這無線耳機採用的是JBL技術，適合跑者使用，而且Heart Rate一款還可以監測心率，走在科技的尖端。不過零售價大約美金250，略貴了一點。

異業合作，發揮各自優勢

除了無線耳機和JBL合作以外，其實所有UA的硬件都不是自已開發，而是選擇和HTC合作（”Designed by HTC”），做法聰明。一來不用承擔固定資產的投資，也不用擔心存貨，二來省下在R&D上人力和研發的投資，可以集中精力做好社區和生態圈的發展。在品牌知名度上Under Armour比起HTC有優勢，因此不怕被HTC牽制，而HTC也可以藉著Under Armour打進運動智能穿戴式裝置的市場，可謂一舉兩得。值得一提的是雖然Nike近年取消Fuelband的開發，但Under Armour本身想打造的是一個開放式的生態圈，和Nike的閉環式發展情況截然不同，因此Nike的做法對於Under Armour沒有參考性。

另外一點，從Envision IP LLC專利公司2015年的報告可以看出，Under Armour在智能穿戴式裝置和Mobile Fitness方面擁有的專利遠遠少於Adidas和Nike。自己投入智能穿戴式裝置的生產根本沒有跑出的機會。

HealthBox™套裝

Under Armour推出HealthBox™套裝，包括UA Band（智能手環）, UA Scale（智能體重磅）和 UA Heart Rate（心跳帶），讓用戶以優惠的價格一次過購買以上全套的智能產品。當然用戶也可以單獨購買不同的「connected products」，免費使用UA Record™ APP。硬件賣得再多也是硬件，沒有社區的支撐，沒辦法彰顯生態圈的價值。除了數據互通、UA旗下APP和智能穿戴式裝置之間的交叉宣傳以外，UA Record™ APP是非常重要的一環，是Under Armour 的旗艦APP！為甚麼有這種說法呢？因為它實際上是 “powdered by” IBM的Watson，承擔著連接各個APP和分析用戶行為，產出有用insight的主要功用，最重要的Cognitive Coaching System功能就是通過UA Record™ 達到的。

IBM Watson是由IBM開發的超級電腦，能夠解讀非結構性資訊，並以自然語言與人類溝通，進行深度分析。最厲害的是Watson有持續學習的能力，而且能從過往的互動資料中取得價值及知識。根據IBM網站的介紹，Watson的背後有90台 IBM Power 750 伺服器加上DeepQA 深度分析軟件，以2,880顆 POWER7 處理器核心和15TB內存在運作，每秒能運算500GB資料，相當於1秒閱讀100萬本書。

Under Armour 和IBM合作，令UA Record™ APP應用程式擁有認知教練系統（Cognitive Coaching System），可以根據用戶以及眾多與之相似用戶的數據（例如睡覺、健身、活動與進食等）加以分析，提供值得信賴的指令建議，扮演個人健康顧問、健身教練等的角色。試想一下將來，在計劃運動時UA Record™可以立即告訴你

“以你的年齡、跑齡、速度和目標，我們建議你最近一個月內一個星期最好只跑三次、每次不超過5公里。而以你的身體狀況而言，最有效的運動時間是在早上八點到十點之間或下午四點到七點之間。”

這樣是不是很神奇！

第三階段： 最後一哩，結合運動健康大生態圈和電商

打造這麼大的運動健康大生態圈對於Under Armour有甚麼用呢? Kevin Plank在不同場合都有講：“We are gonna to do a lots of cool stuffs but the one thing we know the more people exercise and workout, the more shirts and shoes they are going to buy. There is a logic to all of these.”其實他最在意的最終還是銷售！如何有效地結合這個生態圈和銷售？答案初步見於2016年6月推出的UA Shop 流動應用程式。

UA Shop是Under Armour首個建基於Under Armour Connected Fitness™平台、結合購物的流動應用程式。用戶可以將他們在UA Record、MapMyRun和 MyFitnessPal 和UA Shop的帳戶同步（目前還不支援MyFitnessPal和 Endomondo的同步），然後程式就會根據用戶的個人資料、運動紀錄、購買紀錄、所在地等資料向用戶作出個人化的建議和提示。

我們真的需要這麼貼心的購物服務嗎？Under Armour的新聞稿中提到．．．想像一下，有位住在溫暖的地區、跑步時使用MapMyRun的用戶，很有機會接觸到UA CoolSwitch和跑步鞋的資訊（CoolSwitch是Under Armour的Base layer系列，用的材質能促使肌膚表層感覺涼爽，同時具有排汗的功能）。嗯，這聽起來很美好，也有一種“provide you with information and suggestion at right time and when you needed”的貼心感，似乎不錯。

為甚麼選擇流動應用程式？

市場研究機構1010Data於2015年做了一份研究發現14/15年度Nike的網上銷售金額佔了美國市場的60%，遙遙領先其他對手， Adidas以11%佔第二，而打敗Adidas成為全美銷售亞軍的Under Armour反而只以7%的銷售佔第三，反映Under Armour如想要拉開和Adidas的優勢，在網上銷售這塊必須下苦功。

Under Armour的電商部份用的是The Adobe Online Marketing Suite，在一份Success Story的介紹中， 負責Under Armour Web Analytics & Optimization的經理Beau Kemeys提到“We found that more than 50% of our revenues come from direct pathways and easier product navigation, rather than just by trying to present engaging images alone. The Adobe Online Marketing Suite helps the brand increase sales by streamlining navigation and allowing customers to reach desired products more quickly, resulting in a better overall shopper experience. ”對於這個數字我有點吃驚，服務這些死忠的粉絲，推出UA Shop的確是一個非常適合的決定！

另外，以目前Under Armour網站來自mobile的流量高達57%，而來自e-commerce的收入只佔整體約10%的情況下，成長空間相當大！

CEO和創辦人Kevin Plank的野心

Under Armour的創辦人和CEO Kevin Plank

創辦人和CEO Kevin Plank非常看好電子商務的前景，認為e-commerce是Under Armour可以快速成長的戰場，因此不但提出Connected Fitness的大生態圈計劃，而且營收表中將來自它的營收獨立出來看待。為甚麼他那麼重視這一塊呢？從今年三月份在South By Southwest Interactive Festival時Kevin的演講中可以了解一二。他提到：“Our belief is data is the new oil. I think companies that will win are using math. As humans we make decisions but it’s important we have the best information to make our decisions.”

2015年的年報顯示，Under Armour的營收有百份之87.2%在自北美，其他市場只貢獻11.5%。雖然它在美國贏了Adidas，在國際市場還是非常的弱，而且全年的營收有67%來自分銷 (wholesale)，來自直接銷售 (direct to consumer) 的只佔30%，而分銷商中單是Dick’s Sporting Goods一家就已經佔了Under Armour營收的11.5%，雖然年報沒有更細的報告，但從中可以看出Under Armour對分銷商的依賴度很強。

雖然Under Armour花了不少錢收購這些APP，但可以準確的reach到這群目標顧客，而且收集他們所產生的數據(data is the new oil)，說不定以後還能以O2O的方式和自營店配合，提升「直接銷售」的業績，比起天價的廣告費，這些收購以後回頭望可能覺得很划算。

雖然Connected Fitness的營收只佔Under Armour整體營收的1.3%，但是增長速度很快，14/15 YOY的成長就接近3倍。不過，Operating income 錄得虧損，仍未能達到收支平衡。除了擴大用戶基礎、大力推廣付費會員的計劃外，Under Armour還將Connected Fitness的社區貢獻出來，吸引其他的品牌在上面打廣告（目前大部份的廣告來自Google Ad Network，收益較低），除了盡快達到收支平衡外，相信也藉此豐富和改善自家的Data Management Platform，增加日後 targeting的準確度 。

總結

雖然Under Armour打造運動健康大生態圈的策略很有心思，佈局也很宏大，不過我相信他們未來需要提供更多的增值服務才能吸引用戶「犧牲」自已的私隱來換取個性化的服務。畢竟最後一哩是一個閉環的狀況，面對的挑戰相比起開放式平台會來得更激烈！

延續閱讀：

• IBM公佈和Under Armour合作的新聞稿
• Under Armour的年報

Under Armour和Nike的下一個戰場不在廣告、產品、明星代言，而在網上銷售！（上）

Under Armour和Nike，兩間體育用品生產商，一間是世界巨人、一間是新晉巨星。本來他們之間的距離相差甚遠，市場的焦點永遠集中在Nike和Adidas之間，但自從2014年Under Armour在美國市場打敗Adidas，進佔美國體育用品市場第二名後，Under Armour突然成為市場的討論熱點，加上連續多年神話一般的年增長率，股價一飛沖天，風頭一時無兩。

Under Armour的Underdog 策略

近年不少人談論Under Armour到底是一家甚麼樣的公司，他們為甚麼可以打敗Adidas，沖擊Nike的皇者寶座，而網上不少文章比較兩家公司的廣告策略、代言人、投資價值時，相當多一部份人認為Under Armour的Underdog Strategy是他們的成功之道。如何了解這個策略呢?

Source: Adweek - Adrienne Lofton

Under Armour負責Global Brand Marketing的資深副總裁Adrienne Lofton在不同場合表示公司將Under Armour品牌考慮為一個”Underdog Brand”，所以在代言人的選取上傾向選擇一些不太有機會在第一次就被選，但每天努力為理想而奮鬥的運動員，她在一個訪問上說：”We work with athletes who most people wouldn't or didn't draft in the first round, or who they wouldn't traditionally give a prima ballerina title to. We pick that athlete with a chip on their shoulder and their desire to win because it aligns with our own attitude”. 她指的attitude就是Under Armour的口號 「I Will What I Want」，一種通過自身努力，克服困難，挑戰強者，最終成為冠軍（強者）的體育精神。

首位非洲裔女性美國芭蕾舞劇團舞者Misty Copeland和超級模特兒Gisele Bundchen的故事被Under Armour拍成一系列「I Will What I Want」的廣告，就是宣傳這種精神。

「You have the wrong body for ballet」這評價，對於當年13歲的Misty Copeland無疑是個相當大的打擊。放棄、還是堅持訓練，邁自己的夢想？Misty Copeland選擇後者。同樣的作為超級模特兒Gisele Bundchen，一言一行都會受到非議，時刻在意別人的看法，還是堅持做好自己？Gisele Bundchen選擇後者。]

Nike「Just Do It」強調的是「不要理別人，相信自已，證明自己決定是對的」而Under Armour注重的是「以自身的努力，證明別人對自己的看法是錯的」，雖然殊途同歸，但當中的分別很微妙。Under Armour通過傳遞這種信息，進一步加強品牌的專業性形象（有好的產品幫助，可以事半功倍？），同時激起大眾對「挑戰者」的同情和認同感。

好的產品固然重要（Under Armour以產品專業見稱），但體育用品的行銷早已經進入情感營銷的時代，Nike的創舉人Phil Knight在他的書“SHOE DOG: A Memoir by the Creator of NIKE”強調他從來不相信廣告，重視的是運動精神與品牌的連結，歷史上還有位Nike的CEO曾經因為堅持將產品放進廣告而被他辭退呢！由早年的There is no finish line系列，只聚焦人們跑步的畫面，到Just Do it 系列的第一個廣告，由高齡的Walt Stack在鏡頭面前一邊跑一邊表達他對跑步的熱愛，都沒有見到半個產品的畫面，Nike賣的就是運動精神與品牌的連結。Under Armour走對了一步，之後應該向那個方向追趕呢？

Under Armour和Nike的下一個戰場不在廣告、產品、明星代言，而在網上銷售！（下）

今年數位行銷﹝廣告類﹞最值得注意的事: Demand-side Platform (DSP)

為甚麼我覺得DSP是今年從事網上廣告的朋友必須要留意的事呢？事源於自己的工作！

我的其中一項工作是負責一個目的地的數位行銷。去年，我花了很多時間摸索和改善在中國市場的網上行銷策略和執行細節。和香港市場不同，中國市場在數位行銷這一塊非常的成熟。無論是平台、社區或是工具類，五花八門，開始時有種劉佬佬走進大觀園的感覺。幸好，品牌影響力和資源還算可以，在執行中遇到問題時都能得到各界友好大力支持，順利過渡。話談回來，在國內做目的地推廣，除了旅行社的關係必需掌握好之外，網上的銷售也變得很重要，尤其在一線城市﹝所謂的北上廣─北京、上海和廣州﹞，消費者的行為模式已經大為改變，大家普遍習慣在網上搜索旅遊產品的資料，然後貨比三家，甚至直接在網上訂購。如果網上營銷的策略做的好，其銷售結果甚至可以超越傳統旅行社的銷售。我最近一個個案，就是通過和某間OTA合作，結合網上搜索、社交媒體、KOL以及DSP，在短短一個月半的時間，成功創造「奇蹟」，網上銷售成績非常接近傳統旅行社的總和。所以說在這個行業﹝其實準確而言，應該是中國的大部份行業﹞，因為消費者習慣的改變，數位行銷已成為兵家必爭之地，需要好好的經營。

話說回來，無論是OTA的合作、網上搜索、社交媒體甚至KOL，去年基本上都變化不太，campaign的著重點在於內容的選擇和流量的引導﹝尤其在銷售引導方面﹞，而其中一個策略是擴大受眾的接觸面，希望除了在OTA、網上搜索、社交平台等的受眾外，也包括一眾垂直網站的受眾。在有限的預算和人員下，如何有效的做到1﹞針對一定數目的垂直網站做廣告投放2﹞精準投放：包括地區、平台、受眾的興趣等 3﹞收集到可以用作比較、分析的數據。經過一輪咨詢和研究，我決定採用DSP，而且相信這種需求將會形成趨勢。

甚麼是DSP？DSP全稱“Demand Side Platform”，是面向廣告商的廣告投放管理平臺。它主要通過聯合不同廣告網絡﹝Ad Networks﹞，在大量用戶數據及數據分析技術的基礎上，以競價的方式，實現廣告的程式化購買，並對廣告效果進行即時監測和優化。以下是我使用的一些經驗，和大家分享！

DSP集百家之大乘

在中國，類似的Ad Network有不少，出名的有騰訊的點廣通、阿里巴巴的TANX以及百度的廣告聯盟，分別在社交、電商和搜索方面各領風騷。因應市場需求，它們的功能也漸漸改變，從簡單的Ad Network慢慢演化成Ad Exchange，也成為不少小型Ad Networks之間的交易平台，當中阿里巴巴更向SSP﹝Supply Side Platform﹞發展，甚至踏入DSP領域，這是後話。如果你的產品／服務在某個領域有強烈需求，自然可以挑選最適合的垂直網站直接合作，重點投入。但是，一些稍為大型一點的推廣，不論在網站的類型有多元化的需求，而且在touch points方面又有量的要求，但是在預算方面又沒有國際大品牌的大手筆，如何是好？加上申請和管理眾多Ad Networks上的campaigns確是一件非常吃力的事，不但需要大量人力，各個Ad Network的targeting方法又各有不同，要一一了解它們的操作，對於市務人員絕對是一項挑戰。DSP的出現解決了統一申請和管理的問題。除了協助與眾多Ad Network對接和申請的手續外，DSP還將對Ad Networks的投放集中在一起，一個平台，省卻市務人員和學習和管理的時間，加上有monitoring tool，投了甚麼廣告位、impressions有多少、CPC和轉化率都清清楚楚，非常適合需要管理眾多網站廣告投放的市務人員！

DSP從Ad Network開始

外國知名Ad Network和Ad Exchange

Ad Network的出現主要有太多網站有需要將賣不出去的廣告位進行促銷。Ad Network等於是中間人將廣告商（買家）和發行商（也即各網站、賣家）進行海量的對接，促進交易。Google Adwords的Display Network就是這種概念。它將旗下產品例如Gmail、Google Finance、YouTube等的廣告位以及其他網站「托委」Google幫他們銷售的廣告位，放在一同系統讓廣告商利用 Google Adwords的投放平台，統一進行實時競價（RTB）。Google Adwords的Display Network雖然只是眾多Ad Network的其中一員，不過也是最受歡迎的一個，涵蓋超過二百萬多個網絡。其實Google Adwords有點像DSP，主要的不同大概是它只服務自己的Ad Network，而且在利用cookie、pixel等技術作精準投放時略有不同等。

如何挑選DSP

網上廣告的投放，最重要的是有效的找到目標群眾，經過精確的投放，提高轉化率。所以在選擇DSP的時侯，有兩點必須留意的：

• DSP的優劣不在於可以包括多少Ad Network或publishers，而是在於他們的DMP（Database Management Platform）。DMP是決定投放準確度的重要因素。有些DSP利用語意和關鍵字來尋找目標群體、有些單用網站分類、有些通過和電信公司合作，依據他們的數據作分析投放。各家作法不同，在選擇時最好對他們如何投放有一定的了解。
• 每一個Campaign，DSP應該都會將相關數據存起來分析。有些DSP甚至發展出他們自已的標籤，在投放時利用這些標籤作精準投放。因此，在採用同樣投放方法下，經驗和客戶種類越多的DSP，表現會越好。因為歷史數據越多，他們的分析就越精準。所以在選擇DSP時不宜找那些新入行的。

DSP的局限

如果DSP那麼「全能」，市務人員大可只用DSP來協助他們管理Campaign了吧？！事實上並非如此。DSP確實也有它的短板。

• 最好的廣告位置總是在網站手中。因此，預算充裕的campaign，應該直接和網站合作，利用DSP作補充流量之用﹝DSP的流量也有長尾流量一說﹞。畢竟，通過DSP/Ad Network購買的流量價格比較便宜，但質素不一定是最好的。
• 不少DSP的系統是有局限性的，到底投了那些廣告位，不一定每家都可以答得出。有些只顯示廣告位的網站和呎吋，顯示不了具體頻道。有些連頻道都顯示不出，須要技術人員從後台數據中慢慢整理，才可一窺全貌。
• DSP的點擊數和網站提供的可能有很大差距。為了避免爭拗，最好同時採用第三方的monitoring tool來保障自己。

中國DSP業者的未來

中國網絡廣告生態圖

中國的DSP業者不但提供了「One-Stop-Shopping」的服務，而且所涵蓋的國內Ad Networks之廣、種類之多，更是外國DSP業者所不能相比。因此不只國內的廣告商，連外國的廣告商但凡需要在中國市場投放廣告，都「被迫」選擇中國的DSP業者（雖然技術和數據的準確性目前都還不如外國同業，但勝在覆蓋範圍全面、既時），加上DSP進入門檻不算太高，在中國擁有優勢的業者比較容易加入外國的Ad Networks，服務進軍外國市場的中國品牌，因此相信目前優秀的DSP業者會越做越大，越做越好。不過，目前業者良莠不齊，尤其不少在DMP方面基本沒有技術實力，因此在選擇時必須非常謹慎。（執筆之時看到阿里巴巴戰略投資並控股做得很出色的易傳媒，相信是看到潛在高速成長力吧～）

印刷媒體的互聯網之路(下)：赫芬頓郵報和壹傳媒

赫芬頓郵報(The Huffington Post)：全方位互聯網媒體

談到網上傳媒，不可不提的是赫芬頓郵報這份一開始就走純網上版的「報紙」。它是由Arianna Huffington所創辦。一開始她是用玩票的性質來經營的，她自己本身就是多才多藝的博客，隨著網站(Ariannaonline.com)越來越受歡迎，她開始認真的思考將之商業化，除了集資嘗試請職員和記者並向新聞方面拓展之外，還利用她本身的人脈和名氣，邀請大量名人在網站撰文，以網站www.huffingtonpost.com作為主體，Ariannaonline.com則變成她的專欄，人氣和風頭一時無兩，也吸引了更多投資資金。

一生充滿傳奇的Arianna Huffington

有了資金和名氣但沒有穩定和持續收入，並不能撐多久，況且名人們也不可能長期供稿吧！於是Arianna Huffington開始動員各方博客為網站撰文並成為其簽約博主，保證網站有足夠的內容吸引讀者，並積極發展公民記者，加強一手新聞的來源。另外，加強與美國各大主流媒體(例如華爾街日報、紐約時報、今日美國、華盛頓郵報、美國廣播公司NBC等的內容鏈接合作，整合二手新聞，是當時資訊量最多的網上媒體之一。不過，隨著人員快速增長，博客的質素開始良莠不齊，二手新聞又常常被人垢病，Arianna Huffington於是在獲得資金支持後積極擴充專職記者團隊，打造嚴肅的新聞形象，並贏得讀者的讚賞。為了提升瀏覽量和增加讀者，赫芬頓郵報更與當時推出Facebook Connect功能不久的Facebook合作，打造Social News的服務，在短時間內成功擴大讀者群，是第一代利用社交媒體的傳媒。其實赫芬頓郵報於2010年的每月獨立瀏覽人數已達2千5百萬，超越華盛頓郵報，並且開始盈利了。2011年更吸引AOL以3.15億美元收購，可謂非常成功，為傳媒行業打了一支強心針，說明只要經營得宜，印刷傳媒互聯網化是絕得有前途的。

當時的AOL網上媒體版圖

可惜的是赫芬頓郵報的規模和一些百年老牌媒體相比還是小孩子，所賺的那點錢根本不夠支撐索價不菲的專業記者團隊，將赫芬頓郵報的成功模式直接移植到大型傳媒集團並不恰當。AOL想打造的更加是一個超級網上傳媒集團，終極希望是利用集團所產生的內容持續地賺錢，所以在收購赫芬頓郵報後，即成立了The Huffington Post Media Group，並將當時旗下所有網上媒體包括Engadget, TechCrunch, Moviefone, MapQuest, Black Voices, PopEater, AOL Music, AOL Latino, AutoBlog, Patch, StyleList等放在其下。而赫芬頓郵報成為旗艦，擔負起規模化的重大責任。因此，赫芬頓郵報當時失去優化運作的機會而注定必須走規模化的路線。所以在收購後，赫芬頓郵報陸續推出不同地區版的內容，增加很多新的欄目，甚至加速走向國際，推出不國家的赫芬頓郵報。這些目的只有一個，就是增加瀏覽量和讀者人數，然後將這些流量加速變現！市場一直傳聞AOL接手後的赫芬頓郵報並不賺錢，我相信的確如此！規模化的路從來是燒錢的。不過，最近AOL的CEO Tim Armstong在Business Insider的年度論壇Ignition 2014: Future of Digital中透露得益於國際化，在11個國家有本地版的赫芬頓郵報已經重新開始賺錢。是喜訊嗎？可能吧！因為我相信人們對新聞的口味是非常有地區性的，路還長。一旦這種商業模式被證實有效，將有更多的地方傳媒被邊緣化。以赫芬頓郵報英國版(Huffington Post UK)為例，去年夏季慶祝成立三週年時已經宣佈開始獲利，對比擁有超過500名編採人員的強勁對手─衛報(The Guardian)，Huffington Post UK只有25位編採人員。多麼諷剌又可悲的事實！

在發展的過程中，赫芬頓郵報一直堅持免費，而廣告是最主要的收益來源。因此，如何將廣告做的更有效益成為重要的議題。CEO, Jimmy Maymann 最近一個高峰論壇的演講總結了集團的成功經驗以及未來的發展挑戰，對了解赫芬頓郵報的商業模式非常有用。我整理了他的演講，並加了自己的研究資料和觀點。

成功方程式：

• 整合大量博客。博客可以藉著赫芬頓郵報這個博客平臺，和人們交流，達至資訊民主化。同時，博客也使資訊的傳播和更新變得更快，更能吸引讀者，目前赫芬頓郵報仍有八萬活躍的博客用戶。
• 搜索引擎的演變對傳媒行業產生非常重要的影響。赫芬頓郵報非常重視文章的關鍵字，為之還開發了專以優化文章搜索的工具，讓它們的文章容易被搜索引擎找到，為網站帶來流量。
• 事事以數據為決策的依據。赫芬頓郵報會通過種種方式了解和分析讀者的閱讀習慣，並用以優化文章的發佈時間等。
• 充分利用社交媒體。Facebook等的社交媒體已經成為了人們獲得消息的重要來源，幾年前當Facebook Connect功能出了不久時，赫芬頓郵報就和的Facebook合作打造Social News的服務，藉而獲得大量的流量。目前赫芬頓郵報有大約20%的瀏覽量是來自社交的，舉足輕重。

目前和未來的挑戰：

• 必須重視移動互聯網。用戶從PC向移動轉移的速度也很快，尤其是過去18個月裏，這種轉換尤為迅速，就像當初報紙的讀者變成電視觀眾一樣。內容的設計和呈現必須重新好好設計，必要的話甚至以移動終端的特質來編輯新聞。﹝直至去年三月,從移動終端來的流量佔赫芬頓郵報總流量的42%﹞
• 越來越多人通過視頻吸收資料。最近在Facebook改變視頻在平台上的呈現方式後﹝變得更Instagram﹞，六個月內視頻流量幾乎翻了一倍。Jimmy Maymann相信將來如果網站沒有大量的視頻，肯定會失去很多用戶。目前赫芬頓郵報雖然每天有1億多的視頻點擊量，但是依然只有12%的人在看視頻，未來需要向外發佈更多高質量的視頻。
• 資訊個性化。目前的趨勢是資訊的更新太快、內容太多，但人們總是在追求新的資訊。作為一個豐富的新聞網站，有必要將盡量多的資訊放在網上，但是過多的資訊卻會令網站的定位模擬，甚至導致讀者找不到自已想看的資訊。如何讓讀者更好的接收到他們有興趣的資訊是一項挑戰，或者通過大數據的分析可以做到？這意味著更多工具和科技上的投資。 

談了很多外國的例子，華文地區的情況又如何呢？最近根據財迅雙週刊的報導，台灣蘋果日報每月網上廣告的收益已經達到4000、500 萬新台幣，比起上年增加3至4倍，2014 年的第 3 季更加發給員工每人平均 1 萬元新台幣的「數位營收紅利」。而聯合新聞網2013年的廣告總量更加已經超越系內某份報紙，或者，它們可能網已找到讓傳媒出版媒體重新盈利的方程式 ─互聯網？

壹傳媒(Next Media Ltd.)：一切從遊戲開始

壹傳媒是一間立足於港台的傳媒集團，在兩地出版多份報紙、雜誌，包括蘋果日報、壹週刊、忽然1周、飲食男女、FACE等。曾經在台灣經營電視台—壹電視，最後以賣給台灣年代集團董事長練台生收埸。壹傳媒面對的問題和其他傳媒集團一樣，印刷媒體的讀者和廣告快速地流失，各方成本仍然高漲，不改革就等死，改革得好，可能還有一線生機。不過，一旦有甚麼錯失，可能加速死亡，挑戰不少。在芸芸兩岸的傳媒集團中，我感覺壹傳媒是比較有希望轉型成功的。原因主要有三點：

超強瀏覽量, 一條新聞就有超過20萬次瀏覽

第一、它有足夠數量的付費和免費讀者。這點是非常重要的！付費讀者群可以保證集團在數碼化的過程中，仍然可以有大量的現金流保持日常營運和一定的利潤(雖然目前流失嚴重)。大量的免費讀者，則可以讓內容商業化（monetization)得以順利過渡。從集團的APP和社交媒體上觀察到，相當多人通過這些平台瀏覽、讚、分享和留言，一條新聞往往有幾萬甚至十多萬的瀏覽量。這些讀者習慣了互聯網的免費模式，而且不容易被「粘」在單一傳媒上。壹傳媒的刊物可以每天吸引到大量讀者，足以印證所產生的內容(無論是供印刷媒體或數碼媒體)顯然是受歡迎的，它可以通過將「瀏覽量變現」來創造收益。和其他瀏覽量不足的媒體相比，起碼不用付錢買瀏覽量，已經成功了一半。

第二、它犯了很多錯，投資了很多，也累積了足夠多的錯誤經驗。這點也很重要，因為可以判斷它將走錯路(錯誤投資)的機會大大減少。起碼不會將錢再投資在動畫、電視台等這些證明了不賺錢的業務。

第三、它在數碼化多年的過程中，似乎找對了方向。所謂在互聯網時代下的報紙和雜誌，並不是單單將內容數碼化就可以了，而是在處理新聞的過程中，思維也要互聯網化(基至移動互聯網化)，要考慮用戶是如何閱讀、在那裡閱讀、甚麼時候閱讀、甚至哪些人在閱讀等等。壹傳媒在過往幾年，投資了動新聞，培養了大批不看文字，只看視頻的讀者；率先推出蘋果日報APP，向公眾提供完整版免費內客，雖然損失了銷售，但培養了一批「習慣」在網上看蘋果日報的讀者，在互聯網時代，習慣是很值錢的！習慣可以帶來流量，只要好好利用流量，就可以變現。雖然集團的年報中沒有細分手機遊戲、網上廣告和網上定閱的收入分佈，但憑自己過往的經驗，估計手機遊戲應該還是佔大份的。集團利用手上擁有龐大的手機及網上讀者群，通過代理《創造球會》 和日本GungHo（工合）成為策略合作夥伴，在台灣與香港共同推廣《PUZZLE & DRAGONS》，成功為集團創造利潤。這些遊戲的特點是「長賣長有」，In-App的收入應該利潤頗為豐厚。

贏盡口碑的動新聞

讓我們看看壹傳媒2013-2014的業績：

• 主要收益來自香港和台灣兩地，分別佔約60%和40%。
• 最大收益來自報章廣告收入，約佔總收益的40%。13/14年度下跌約14%，最近直至9月份的半年業績反映半年來跌勢加速，達23%。
• 次收入來源來自書籍及雜誌廣告收入，約佔總收益的19%。13/14年度下跌約9%，最近直至9月份的半年業績反映半年來跌勢加速明顯，達16.7%。
• 第三大收入來源來自報章銷售，約佔總收益的18%。13/14年度下跌約8%，最近直至9月份的半年業績反映半年來跌勢加速，達13%。
• 第四大收入來源互聯網廣告/手機遊戲，約佔總收益的11%。13/14年度升了大約132%，最近直至9月份的半年業績反映半年來升勢加速，達160%。由佔總收益的4%，一舉升到11%，超過書籍及雜誌銷售(約5%)。
• 佔生產成本最重的原材料，大幅回落。13/14年度分別佔總收益的33%和24%，而最近直至9月份的半年業績反映跌勢明顯加速，達27%和20%，有利集團的利潤。雖然如此，但相對的也反映了印刷量的下跌，有得有失。
• 另外一項佔生產成本比較重的是員工成本，這方面集團控制得比較好，幾乎沒甚麼變動。但有一項「其他費用」這半年來大幅升了約80%，佔總收益的12%，不可不留意。
• 將台灣電視業務賣掉後，擺脫了流血不止的虧損，加上停辦《爽報》,因而錄得大幅盈利。但這沒有持續性。

從這些數字看來，壹傳媒還沒有走出困局，佔集團超過80%的核心業務收益以雙位數下滑。雖然來自互聯網廣告/手機遊戲的收入大幅上升，但仍只佔11%，不足以扭轉大局，只能說明壹傳媒的互聯網之路出現了較有前景的努力方向。如果下年這部份的收益能佔到20%或當中的互聯網廣告能佔到30-40%，才是轉型成功的徵兆。 

市面上沒有甚麼報導專門介紹壹傳媒向互聯網靠攏的故事，作為一名喜歡看報紙的讀者，真心希望略有質素的本地傳媒集團可以在這互聯網時代生存下去，為我們帶來一篇又一篇有質素，既深入又客觀的報導。以下幾點建議希望可以提供一些改革的方向，略盡綿力。

專注發展手機遊戲：壹傳媒的強項是有足夠的瀏覽量，盡量發展網上或手機遊戲的團隊。代理多幾套遊戲理論上可以迅速增加收益，不過好的遊戲代理費用不低，加上如果缺乏眼光，很容易「想賺變賠」，光是代理費就夠賠的。這部份可以效法騰訊的做法，為遊戲工作室提供硬件，接入集團的系統(如有)，引導集團的瀏覽量到這些遊戲，然後汰弱留強，和工作室分享利潤。更進一步，甚至可以入股那些表演出色的工作室，為集團持續帶來好的遊戲。這部份以台灣的市場最有看頭，看看遊戲橘子、中華網龍、華義等台灣遊戲公司的收益，應有一定的吸引力。

積極發展副刊：投放網上廣告的廣告商除了看瀏覽量，更看重的精準投放，即廣告有沒有接觸到目標讀者。以蘋果日報為例，本地、政治和娛樂的瀏覽量相對比較高，但這方面的廣告商卻不足支撐，因為其廣告收益最大份額的主要廣告商來自時裝、汽車、個人用品、醫藥及旅遊行業。除了著重reach的廣告商外，相信沒有多少人會投在本地和政治新聞上。因此，集團應該大幅開發副刊的內容，多加一些和生活品味相關的欄目，應該可以擴大讀者群，吸引目前的廣告客戶。不過，這部份集團已經營多年，要重新刺激觀眾並不容易。最近看到2015動新聞節目巡禮，突發奇想，其實壹傳媒可以利用目前已有的影視設備和人員發展多些「副刊式」的節目，例如巡禮中的addGirl或add尚流等節目，成本不高之餘，影像對用戶更加有吸引力，相信可以吸引不少本身有digital media預算的廣告商。以目前大多用戶都有second screen的瀏覽習慣下，應該有所作為。

改善後后用戶分析系統：雖然壹傳媒沒法像Facebook利用準確的個人資料來進行廣告配對。但是，起碼可以通過IP來分讀者的來源地，如果再可以根據讀者經常瀏量的內容分辦出他們的興趣，就能更精準的投放廣告。雖然目前的系統還未能做到，但如果想走數碼化這條路，這是必須的條件。不但收費可以更高，重要的是廣告商可以根據自己的需求投放。在目前DSP(Demand-Side Platform)漸成趨勢之時，這一步是必要的。否則，當廣告商有多種平台可以選擇又能達到目的時，也就不一定需要在壹傳媒的刊物投放廣告。

印刷媒體的互聯網之路﹝上﹞：華盛頓郵報和紐約時報

延續閱讀：

• Amazon’s Jeff Bezos Explains Why He Bought The Washington Post New York 
• Times’ Digital Subscription Growth Story May Be Ending Here’s the storyline behind
• Here’s the storyline behind The Washington Post’s Storyline
• HuffPost for Facebook -- The Future of Social News

印刷媒體的互聯網之路﹝上﹞：華盛頓郵報和紐約時報

從小開始一直都很喜歡閱讀，以前從100%看報紙、雜誌，追閱喜愛作家的專欄，到現在大部份看網上版，時代真的變了！我深信好的報導和文章有價，需要辦報人不斷投資，才有可能保持文章的質量，讀者也有責任為好文章／報導而付費。但是毋容爭辯，受到互聯網和科技發展的影響，傳統的報紙和雜誌無論在銷量或廣告收益都處於下跌軌。這種改變是結構性的、是全球性，為可口可樂等大品牌做media buying的MediaVest公司都因為印刷版銷售不足而打算提出分開計算印刷版和數位版的廣告費,為品牌省錢。說這行業(尤其是印刷出版)是夕陽行業，雖不差亦不遠，甚至還有不少人在討論 「紙媒已死」的論調！

不過，在這一片看淡聲中，亞馬遜的創辦人兼CEO，Jeffrey　Preston　(Jeff Bezos)　卻於去年私人花了2億5千萬美金買下華盛頓郵報(Washington Post)。雖然這是收購只包括華盛頓郵報及其名稱、免費報紙 Express daily、The Gazette、西班牙文報紙El Tiempo等，並不包括其他Washington Post集團擁有的媒體和資產，但是以一個在互聯網非常成功的人仕，收購一項深受互聯網影響的業務，對當時的新聞界可說以說非常震撼，也引起不少猜想。或者,傳媒並不是夕陽行業，只是暫時找不到一個合適的商業模式而已。

最近研究不少 「紙媒已死」的文章，又看到一些傳媒集團不堪的業績，我總認為傳統傳媒不應就此沒落，因此我就嘗試看看一些著名的傳媒集團如何走它們的互聯網之路。

華盛頓郵報 (The Washington Post)：向免費傾斜

一年過去，Jeff Bezos没有太多的動作，而且對外宣稱根本沒有計劃，他的入股只是想利用他的資本做一些實驗。他說 “I went through a few gates before deciding to buy The Post. Is it hopeless? I didn’t want to do it if it was. The Internet has radically disrupted traditional newspapers. The world is completely changed, and advertisers have tons of options on how to reach people in local areas.” ，他認為“I didn’t know anything about the newspaper business, but I did know something about the Internet,”是不是意味著他打算將引領華盛頓郵報走一條互聯網之路?

這一年來雖然動作不多，但明顯的看到Jeff Bezos正在提升華盛頓郵報的瀏覽量和點擊率，以及開始在移動終端的佈局。

第一、改變定位，從地區報漸變為全國性、甚至國際性的媒體，加入不同地區的版本，積極增加用戶數量。面對互聯網的免費文化，靠廣告收入盈利幾乎是唯一的商業模式收入，而瀏覽量和點擊率幾乎等於一切。因此，擴大用戶群有助增加瀏覽量。甚至Jeff還在倫敦增加一條針對國際市場用戶的銷售隊伍，希望藉此擴大廣告的來源。

對政策很有見地的Ezra Klein

第二、內容改革，從專注美國首都政經新聞，改變成為內容多元化的媒體。一直有閱讀華盛頓郵報的讀者應該知道Ezra Klein這位明星博客。自從他離開WONKBLOG陣地，華盛頓郵報的確損失不少流量，尤其是那些喜歡看Ezra Klein等人以簡單圖表表達各政策經濟的讀者。不過，華盛頓郵報之後陸續開拓Storyline (在解釋/回應熱門政策議題上加入有關的個人故事)、Morning Mix、PostEverything，又改革Sunday magazine的內容，增加了副刊的種類和內容，令以往報紙注重政經（尤其華盛頓消息）的氣息大為減弱，有效擴大讀者群。可惜的是後來加入的人，尤其負責Storyline等人，沒有Ezra Klein等人以簡單圖表表達各政策經濟的功力，這方面有待努力，畢竟天才的助力得來不易。創作受歡迎的內容，能提升點擊率，內容多元化有助吸引多些讀者了，這些改革似乎都離不開提升瀏覽量和點擊率。

第三、整合入亞馬遜的產品線。最近華盛頓郵報專門為Amazon Kindle Tablet的用戶推出一個APP，讓他們免費瀏覽半年，半年之後用戶只須支付US$1就可以再續半年。雖然這APP並不提供所有郵報的文章，而且還包括廣告，但以免費包裝，又有Amazon海量的用戶作推廣對象，應該可以招攬不少新用戶（不論是美國國內或國際用戶），而且有助提升瀏覽量。不過，最重要的一點在於通過了解用戶的下載，華盛頓郵報可以更準確地掌握使用者的profile，通過瀏覽習慣研究他們的喜好，有助完善未來的廣告投放基礎。

看來Jeff Bezos對華盛頓郵報的改造還是離不開搶流量、抓用戶和數據挖掘等亞馬遜和Business Insider的成功要素。

紐約時報 (The New York Times)：文章有價

付費訂戶是一條路、按文章收費也是一條路，但兩者的收入根本彌補不了銷售和廣告的下跌，而且並不是每家報紙雜誌都可以靠收費而盈利。根據Re/code的報導，因為廣告費用下跌，在美國每十份報紙中有四份已經開始網上版的費用，以紐約時報為例，過去幾年都希望以收費文章而發展業務，雖然直至去年六月已有831,000個網上收費用戶(大約每戶每月基於接駁的devices支付US$15-$35不等的費用),而網上版的訂閱收入也已佔整體收入的1/10，看似開始上軌道，不過去年六月至九月的新網上訂閱用戶卻只有32,000戶，增長似乎已開始停滯不前，即使加上網上版的廣告收入，也只佔總收入的百份之二十，不足以扭轉局面。未來的發展，管理層希望通過不用的APP來吸引訂戶，例如NYT Now、NYT Opinion，甚至和食物有關的food APP，不過似乎成效不大，應該是時間開始嘗試其他的商業模式，突破瓶頸。

下半部會探索一開始就以互聯網為媒介的赫芬頓郵報如何乘勢掘起以及港台兩地最大傳媒集團「壹傳媒」的互聯網之路。

印刷媒體的互聯網之路(下)：赫芬頓郵報和壹傳媒

QRCode 20週年慶：追蹤、了解消費者行為

不知不覺QRCode已經誕生了20年了！今年是它的二十週年慶～QRCode的發明公司DENSO WAVE 還特意在這個日子推出「Frame QRCode」，說是可以在中間留更多的空白位置，讓使用者加入更多的創意圖案。想法不錯，可惜它不支援目前的QRCode掃描器，不但需要特定的QRCode產生器﹝QRCode Generator﹞才可以製作，而且DENSO還打留收費。是否能夠成功，不少人持保留態度。雖然如此，但它的發明﹝QRCode﹞隨著智能手機的普及，提供了很多方便給我們，不但為行銷業者帶了很多可能性，也改善了不少行業在營運上的難題。

QRCode - 不只是Quick Response那麼簡單

很多人以為QRCode只能連接到網址，其實它還可以將名片、產品目錄、地理位置、電郵信息，甚至連隱藏信息等都可以嵌入在QRCode裡，玩法多變。有些推廣APP的朋友更製作可以測試掃描者手機系統的QRCode，自動連接iTune Apple Store或Google Play，大大增加下載的轉化率。有些企業的核心服務甚至建基於QRCode之上的！

如果行銷人員懂得利用QRCode，它不單單只是個解碼工具，更是個追蹤器，記錄用戶的使用情況。如果再聰明一點，還可以從中整理出消費者洞察，有助分析各種糙銷活動。當然，一般的QRCode產生器並不提供這個功能，想不花錢，必須要動動腦筋了 。

以下介紹兩個「靠QRCode」賺錢的服務，它們都是藉著幫助行銷人員了解用戶的行為而賺錢。

uQR.me - QRCode Statistics

 

一個營銷活動，是否可以利用QRCode優化活動的內容呢？當然，聰明的marketers會想到用短址來收集和分析掃描的資料〈稍後介紹〉。一般而言，白短址的統計功能應該可以滿足大部份的行銷活動。但是一些複雜一點的活動，就需要比較複雜的統計功能了！uQR.me就是看中這一點，除了結合了BITLY和Google URL Shortener的統計信息之外，它還提供redirect和daily geo-located scan等功能，令活動中間每一個掃描行動都可以被紀錄。例如，一個活動需要參加者在不同地方手掃描QRCode，然後以過關的形式引導他們到一個促銷點。一般的QRCode不但沒法承載那麼多資料，而且管理起來比較麻煩。如果用了uQR.me，就可以方便的看到在不同地點掃描的數據、各自的轉化率等，以便在活動進行中調整做法和策略。不但如此，通過它的後台，還可以改變已生成QRCode的landing page，隨時保持活動的靈活性。當然，服務並不是免費的。不過，也並不昂貴，值得一用。

 

ScanLife - Engage, Measure, ReTarget

ScanLife是一款通過把握用戶在各大商場掃描商品QRCode的資料來賺錢的APP。它是如何運作的呢？首先，當用戶用ScanLife在賣場掃描產品的QRCode或UPC條碼（即一般的產品條碼）時，這個APP除了幫用戶找到相關的產品信息外，它同時還會將相關信息，例如產品、時間、賣場地點等資料儲存在雲端。公司不但定期積極地和Walmart、Bestbuy等大連鎖賣場合作，鼓勵消費者在購物時通過掃描QRCode了解產品信息。同時，再利用這些用戶掃描的信息，推送相關的產品和促銷給回用戶，一舉兩得。它的mTargeting系統更加能為廣告商∕合作伙伴揀選出想target的用戶，從而發送相關信息。

 

 

例如Sephora就通過它來推廣新系列的唇膏，Tiger Direct 則通過它在父親節期間推廣DVD player（通過找出某段時間掃描過唇膏的用戶，為他們推送產品優惠）。用戶看信息的方法有兩種，一種是被動的看落在APP inbox的信息，另一種是push notification。廣告商甚至可以付費以push notification來提高engagement rate。根據ScanLife的VP of Marketing, David Javitch，一般的移動廣告的engagement rate大約為0.75%，而通過push notification能達到近8%。神奇吧？！放在ScanLife廣告費的ROI是移動廣告的8倍，如果我是營銷活動的負責人，一定會減少在其他移動廣告的預算，增加對ScanLife 的投入。為甚麼ScanLife 能做到這麼漂亮的回報？我相信主要原因有兩個：

• 瞄準對的群眾：ScanLife開宗明義是為了想「貨比三家」的用戶服務。掃描的結果除了顯示貨品的資料外，也會比較其他商場同樣商品的價錢和相關的用戶評論。對於那些精打細算的用戶，ScanLife提供的是服務，因此也很樂意使用。以此類推，對於inbox上發來的促銷信息，由於和他們的需求的相關性高，他們會對之視為「增值服務」而不是廣告，所以engagement rate自然比其他移動端為商。
• 海量的掃描次數：根據ScanLife，它們一個月平均錄得約8百萬條掃描。大量數據可以提升targeting的準確率，令促銷更加有效。

ScanLife這種商業模式，一旦形成優勢，用戶粘性會越來越高，其他競爭對手很難追得上，以後甚至可以發展到為品牌提供消費者洞察報告，前途光明！

免費的短址服務

之前提過可以用短址來產生QRCode，利用短址服務商提供的免費統計服務來了解QRCode的使用情況，而不用付費給uQR.com等服務公司。一般的短址服務是免費的，也提供基本的統計功能，最早期也是最常見的是BITLY，它除了提供點撃數、點撃的時間、點撃的地理位置以外，還提供基本的圖表，讓marketer更直觀的了解整個活動的結果，而且如果超過一家企業一起使用同一個短址〈通常互相是推廣合作伙伴〉，報告裡也能用不同顏色標示，反映各自的效率，必常好用！近期，它們更讓使用者自定短址，讓短址更能反映活動的本質～

 

點擊次數、地區和時間

 

還可以分辨不同的campaign partners

如果認為BITLY的統計功能不夠的話，可以試用Google的URL Shortener短址服務。它除了點撃數、點撃的時間和點撃的地理位置以外，還有點擊平台﹝手機/桌上電腦﹞和手機OS系統等的分析。

QRCode雖然不是甚麼新的科技，但其實一點都不過時。只要動動腦筋，還是可以協助行銷人員達到很多營銷目的的！

延伸閱讀：

• DENSO WAVE
• ScanLife
• UQR.me
  
  

星巴克「顧客體驗」的致勝之道

2008年星巴克經歷了史上最差的業績，除了外圍經濟差之外，創辦人霍華德•舒爾茨認為最重要的是品牌的核心價値受到破壞！當時的管理層追求的是增長和向華爾街交差的數字，這些導致公司遠離核心價值，顧客體驗受到破壞，消費者遠離星巴克，這些最終反映在業績上。於是霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）重返星巴克，擔任CEO一職，通過一系列的改革，令星巴克起死回生，股票至今升近十倍。

甚麼是星巴克的核心價值？

霍華德•舒爾茨是最早提出Third Place概念（第三生活空間）的人，他希望通過咖啡的氣味和環境讓人們將星巴克當成家和公司之外的第三個去處。這個所謂的「核心價值」並不特別，香港的Pacific Coffe、台灣的真鍋咖啡、丹堤咖啡，國內其他的咖啡連鎖像雕刻時光、漫咖啡等也有著類似的概念，做的很出色。為甚麼霍華德•舒爾茨能通過重新擁抱核心價值，增強「顧客體驗」就能將星巴克成死回生？

星巴克的企業使命（mission statement）其中關於店舖（Store）寫道：「When our customers feel this sense of belonging, our stores become a haven, a break from the worries outside, a place where you can meet with friends. It’s about enjoyment at the speed of life—sometimes slow and savored, sometimes faster. Always full of humanity.」我認為「sense of belonging」、「A break from the worries outside」和「humanity」是重點！

另外，霍華德•舒爾茨在著作「Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul」特別提到『香味』和『牛奶』，對於了解星巴克的核心價值很有幫助。

香味，激發顧客情感共鳴

霍華德•舒爾茨道：「香味也許是星巴克品牌中最容易被顧客感知的一面，它同樣也增強了我們的核心價值觀：提供世界上最高品質的咖啡。我們引進自動濃縮咖啡機的確解決了服務速度和服務效率的主要問題。但同時，我們也忽略了一個事實：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……由於我們運送及儲藏咖啡的方式，在門店中，源自新鮮研磨咖啡的那種醇香、讓人浮想翩翩的馥郁香氣慢慢變淡直至消失。沒有了它，星巴克就無法令顧客跳出他們的日常生活，沈浸在那個發生在遙遠哥斯達黎加抑或非洲的故事中。」香味，原來是「A break from the worries outside」的源頭，是必須要堅守的核心價值。必要時甚至可以犧牲利潤甚豐、甚受歡迎的三文治業務，為的只是避免三文治烤箱散放出來的氣味影響到咖啡的馥郁香氣。

牛奶和咖啡本質

霍華德•舒爾茨道：「對於我們的意式濃縮咖啡飲品來講，蒸牛奶旨在使咖啡的口感更好，其中最關鍵的是保持它的甜度。但很不幸，以效率之名，我們公司使咖啡師養成了一種壞習慣。我們不僅沒培訓他們如何正確地蒸牛奶—這道工序要求牛奶的溫度以及奶泡的程度恰到好處—有些咖啡師甚至在客人點單前就已經蒸好了一罐罐牛奶，放在那裏備用，然後根據顧客需要再加熱。但是，牛奶蒸煮過一次後，就會變稀薄並且喪失一部分甜度。我們必須糾正這些行為，重返高標準。」咖啡是星巴克的核心，不要因為方便而犧牲對品質的追求，消費者對味覺非常敏感，尤其忠實的顧客們。這些營運上的細節，雖然不容易被察覺，但企業的管理層仍需時刻保持警覺。

雖然霍華德•舒爾茨強調味道，也推出不少改善方案。可是近年不少星巴克的顧客，包括我自己，都覺得星巴克的咖啡相對比較失色，對比以前的濃濃味道，現在有點淡而無味。可能，利用科技打造的「體驗」比起咖啡的味道更能吸引和留住新一代的顧客？

科技改善顧客體驗

霍華德•舒爾茨很重視「顧客體驗」，認為是核心價值中非常重要的一環，通過良好的體驗，顧客才能體會和感受到星巴克所追求的核心價值。一般人的理解，打造好的顧客體驗需要花不少錢，而且對業績還不一定有直接的幫忙。但其實星巴克通過提升顧客體驗，不但提升了營運效率，也促進營業額的增長。除了在產品和環境上用功以外，在數字媒體和科技上的投資，對提升顧客體驗也有很大的幫忙。它是如何做到的呢?

星巴克的Chief Digital Officer, Adam Brotman曾道：「Everything we are doing in digital is about enhancing and strengthening those connections with our customers in only the way that digital can and only the way that Starbucks can.」當社交媒體已成為人們生活的一部分時，其實已經重新定義了人們聯繫在一起的方式，星巴克在科技和數字媒體上的投資主要通過和顧客的連繫，了解他們的喜好、消費行為，提供更好的體驗服務，留住顧客。

引入 My Starbucks Idea，了解市場需求

有甚麼比顧客和員工更了解企業？不過，往往企業的改革都是由內至外，由管理高層主導，導致不少改革不接地氣。星巴克的CEO兼創辨人霍華德•舒爾茨認為只有伙伴（星巴克稱自己的員工為伙伴－Partner）和顧客才是最了解星巴克的人，於是在2008年3月19日推出My Starbucks Idea網站，通過互聯網收集用戶意見，改善服務，增強顧客的「正面」體驗。Idea可以分為三大類：一類是和產品有關的，例如新產品、咖啡味道等（Product Ideas），一類是和體驗有關的，例如店的環境、音樂、付款方式等（Experience Ideas），最後一類是和社區有關的，例如社會責任、社區互動等(Involvement Ideas) 。當年做法大膽創新，非常具爭議性。但如今不少企業爭相效法，小米就是一個好例子。

去年剛好是My Starbucks Idea推出的五週年，Business Wire特別為這一項作了一個總結。原來5年內My Starbucks Idea收到超過15萬個ideas（建議），共277個建議被採取，網站上登記用戶的投票（Vote）就超為二百萬，參與度非常高。簡單如新口味的建議，例如Mocha Coconut Frappuccino Blended Beverages™ (Idea #144), Hazelnut Macchiato (Idea #275)，到充滿激請的Frappuccino Happy Hour (Idea #34)，刺激Frappuccino在熱帶地區尤其加州的銷量，甚至在Drive Thrus（汽車外賣）利用電話進行移動付款的Idea(Idea #202)，也是來自於My Starbucks Idea。最近幾年，每天都有超過70 項Idea被採用，所以說企業不單要自我進步，學會「聆聽」也是很重要的，在重塑星巴克這方面，My Starbucks Idea起了很大的作用，讓管理層更加了解員工、顧客和市場的想法。

不過，單是做個網站出來收集意見是遠遠不夠的，必然要有一批忠實的顧客，才能產生足夠的凝聚力！以星巴克為例，Business Insider在2011年做了一個調查，發現一般的星巴克顧客平均一個月光顧6次，而百份之二十的忠實顧客則平均一個月光顧16次之多。你的企業有那麼多忠實的顧客嗎？除此之外，員工的參與也是非常重要的。星巴克為員工準備了一個博客（Ideas In Action），讓他們撰寫一些有關新產品、活動的意見，他們甚麼可以對新採用的Ideas「指指點點」，加入加善或批評的意見，完善被採用的Idea。過程完全公開、透明，讓員工和顧客都可以一起參與討論，增加凝聚力。這就是霍華德•舒爾茨所說的「sense of belonging」吧！對於那些提供建議並獲採用的員工和顧客，則成為星巴克最有力的「守護者」 。

免費WiFi的營運邏輯

提供免費Wi-Fi不是鼓勵顧客待久一點，不利營業額嘅提升嗎？為甚麼星巴克不但提供免費Wi-Fi，而且去年開始還「變本加厲」，踢走一向為他們提供Wi-Fi的AT&T，換上Google，將網速由5.15MB/秒大大増強到9.1MB/秒？根據Open Signal’s 的全美Wi-Fi報告，星巴克是全國最快的免費Wi-Fi提供者，網速是第二位麥當勞網的兩倍。星巴克背後的邏輯是甚麼？

 

免費Wi-Fi雖然會導致不少顧客延長停留在店內的時間，但也同時開拓了一群「三五成群」一起來的顧客。他們除了品嘗咖啡外，也希望有個地方讓他們可以聚會、上網、分享照片和一些有趣的YouTube影片。在用戶體驗方面，不但提供顧客方便，還成功打造「休閒」的生活空間，讓顧客可以自由舒適地上網。

為甚麼選擇「上網」這個增值服務上呢？根據eMarketer.com的報告，美國人每天花在數子媒體的時間平均上網為5.46個小時，而利用移動裝置上網的時間也達2.51小時。和2010年比較，大幅增加10倍，人們已經很習慣「碎片化」時間的運用！為他們提供一個場所，讓他們好好享受這些「碎片」時間，Wi-Fi相信是最好的選擇。

另外，和Google合作，提供「超高速」的免費Wi-Fi雖然看似不智，但想深一層也不無道理。

• 高速的Wi-Fi可以讓顧客們快點完成網上的事，原本需要20分鐘下載的電視劇現在可以10分鐘就下載好，不會因等待而「賴」在店內。
• 和競爭對手拉開距離！高速的免費Wi-Fi的確是一項誘因，尤其當網速遠超對手，消費額又差不多時，相信大部份消費者更加傾向到星巴克。

雖然Google和星巴克在這次的合作中沒有提到其他協議，但以如果可以通過了解顧客的上網習慣，例如喜歡去的網站、使用電郵的習慣，甚至看的資訊，就可以更有效的投放資源於將來在科技和數字媒體的投資。有些人為星巴克擔心，認為提供免費Wi-Fi花費不菲，會影響業績。但其實星巴克已經暗地裡monetize這項服務，從登入Starbucks Digital Network時不少的贊助網站可見一斑。另外，登入的設計也佈置得巧妙，當選擇跳過廣告時，其實並沒有真的跳過，而是出現「WiFi Connect & Learn More」的字句，引導用戶去贊助網站。不過，同時用細字提供另一個選擇「No thanks, just take me online」。

以Mobile APP為核心，隨時隨地連繫用戶

Mobile APP可說是星巴克移動策略的重心。因為人手一部手機，隨身攜帶，是顧客最貼身的工具。如果APP做得好、功能夠、使用方便，不但用戶的使用率會相應提高，還可以通過APP產生的數據來分析消費行為，增加對用戶的了解。不過，對於星巴克在這方面策略的解讀，不應該單單以APP的功能而論，而是應該結合獎勵計劃（也即SocialCRM）、POS系統、預付卡、移動支付等一起了解，因為它們是獨立的系統，但各自依賴，形成一個良好的循環。沒有獎勵計劃，沒有那麼多人使用移動支付；沒有整合POS，沒法作交易處理和消費分析；沒有預付卡，單靠信用卡沒法支撐移動支付；沒有移動支付，整個Mobile APP就失去最大的意義。這種深度結合所帶來的用戶體驗非常的棒，除了在服務速度上有所提升外，所產生的數據也非常珍貴。

霍華德•舒爾茨最近在7月份的一次和投資者的會面中提到，已經有15%的交易額是通過手機支付的，成績斐然。星巴克於2009推出myStarbucks APP, 當初只具查詢店舖位置、咖啡資料等基本功能，直到2011年，才將沿用已久的My Starbucks Rewards™獎勵計劃加入APP裡，而且可以利用內建預付卡，通過掃描條碼在櫃檯進行交易。到了2012年，更成功引入Square（一款以APP為基礎的流動付款系統），可以通過Square Wallet付款，免除增值之苦，為顧客提供更多的方便。除了Square Wallet之外，星巴克還推出了自家的Starbucks Card Mobile APP，允許用戶將APP生成的二維碼對著收銀台的掃描器掃一掃，付帳走人。不但不需另外投資硬體，還可以將移動支付整合到現有的POS系統裡，實用、方便，因此很受顧客歡迎！

移動支付，電商最重要的最後一哩

移動支付最值得投資的地方，在於用戶習慣的培養和數據的收集。當初霍華德•舒爾茨投資2500萬美元於Square公司，並承諾在美國的7000家星巴克分店同時接受通過Sqaure Wallet（Sqaure錢包）進行的移動支付時，就是看中這一點。不過，聰明的星巴克並沒有完全依賴Square而是同時發展自己的移動支付方案，Starbucks Card Mobile APP的推出，結合已有的獎勵計劃、預付卡和POS系統，在芸芸移動支付方案中脫穎而出。比起Isis Wallet、Google Wallet等更有親和力，也更有競爭力。最近Square宣佈放棄Square Wallet，推出Square Order，進而針對預定(Pre-order)市場，證明星巴克的策略是對的！一邊通過投資Square學習移動支付各個環節遇到的問題，一邊讓自己的7000多家店實習這種新的支付方式，另一方面則利用所得資訊打造自已的移動支付方案，當年負責Starbucks Card Mobile發展的Benjamin Vigier（如今在Apple Inc.負責Retail Payment）實在應記一功！一旦星巴克的顧客習慣了以手機支付，等於將自己的相關信息，包括地理位置、交易明細、對產品的喜好等開放給星巴克。掌握這些資料，將為星巴克省下不少錢。例如：利用會員的交易了解對產品的需求，有助準確備貨；掌握顧客的移動軌跡，有助分析發展新店的位置；了解顧客喜好，有助加強獎勵計劃投放的準確性，對提高會員的忠誠度有莫大裨益。

My Starbucks Rewards™獎勵計劃，收集資料、促進消費

相對其他餐飲業的會員計劃，星巴克My Starbucks Rewards™的獎勵制度比較像航空公司的獎勵計劃，不同級別的會員有不同的優惠待遇，而且每年更新，因此必須不斷消費才可維持會員的優惠。目前，My Starbucks Rewards™ 分為三個會員獎勵級別，包括新星級、綠星級和金星級，按照會員帳戶中累積的「星星」數目決定會員級別，達到具體級別，就會收到適用於該級別的各種獎勵。本來這個獎勵計劃沒甚麼特別，但會員必須通過星巴克的手機APP登記已啟動的星巴克卡才可以加入，變相「迫」用戶使用APP（雖然登記即可獲取中杯裝或以上之手調飲品的“買一送一”的獎賞優惠），進而「引導」用戶不知不覺中使用APP上的其他功能，包括移動支付，做法聰明。

總結

隨著互聯網的發展，我們的生活方式漸漸「被改變」，人與人的溝通、人和企業／品牌的互動也變得更「360度」，沒有一種媒體可以完全擔當全功能的媒介，消費者也變得越來越精明，因此企業和消費者的互動必須更主動、更低調。主動：在於不斷配合時代和科技的變化，改善和消費者溝通的方式和方法；低調：在於使用更「自然」（不是單方面強勢）的方式，在不知不覺中了解消費者的喜好。只有深入了解顧客，才能提供良好的顧客體驗，所以一間能將好好運用科技，並將之整合到日常營運的企業，才能走到更高、更遠！星巴克的確在這方面非常優越，值得企業們學習。末來，相信除了星巴克以外，我們應該還會見到不少能深深把握科技，打造出卓越顧客體驗的企業，拭目以待！

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延伸閱讀：

• Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul
• Starbucks Coffee Company
• My Starbucks Idea
• Square